Reklameprodusenten AS

Reklameprodusenten AS er en bedrift som opprinnelig produserte ulike reklamemateriell som plakater, brosjyrer og materiell til direkte reklame. Denne bedriften har nå behov for utvikling og daglig leder, Erlend Lyng, ønsker å utarbeide en organisasjonsstruktur for bedriften. Det er 9 ansatte i bedriften, fordelt på arbeid med produksjon, utvikling og markedsføring/salg.

a) Organisasjonskart:




Denne typen organisasjonsform heter Linjeorganisasjon. Her har hver ansatt bare en sjef, som i Reklameprodusenten AS. En slik organisasjon har form som en pyramide med kommandolinjer fra toppen. Fordeler med denne organisasjonsformen er har de ansatte bare har en leder, det er klar fordeling mellom ansvar og myndighet og det er flere kommandolinjer. Ulemper med denne typen er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, det er store krav til innsikt hos de overordnede og den krever god samordning og er lite fleksibel.


b)

Dette er organisasjonskartet jeg har laget til Reklameprodusenten AS. Denne typen form for organisasjonsform heter Prosjektorganisasjon. Det er en type som passer til bedrifter som har ulike oppdrag og prosjekter som skal løses på en gitt periode. Jeg har tatt hensyn til daglig leder sine ønsker om en fast organisasjonsform som likevel er tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Fordeler med denne typen er at den er fleksibel, effektiv og kvalitetsbevisst, det er fokus på sluttproduktet og resultatansvar og det er tidsberegnet organisering. Noen ulemper er at det kan være problematisk med flere oppgaver samtidig, det kan være konfliktfylt dersom lederne stiller uforenelige krav og det kan være krevende å stadig arbeide i nye sammenhenger.

Kilder:
Økonomi og Ledelse, Dalefag - Johan T. Dale, Steinar Lyngstad, Siri Løvaas

Arbeidsoppgaver - Arbeidsmiljø

Sammendrag kap. 13
Arbeidsmiljøet har stor betydning for de ansatte i en bedrift. Det er derfor viktig å ta hensyn til og pleie dette slik at alle parter fungerer sammen på en tilfredsstillende måte.

Aktuelle arbeidsmiljøutfordringer
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon.

- Det fysiske arbeidsmiljøet: består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som en kommer i berøring med under arbeidet.

- Det psykososiale arbeidsmiljøet: handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige "kjemien", den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst.


Systematisk arbeid med HMS
HMS-arbeid er et systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet. Systematisk betyr at det er et planmessig arbeid som skal sikre at problemer avdekkes og tas hånd om i tide.

Internkontrollforskrivten av 6. desember 1996 skal sikre et planmessig vernearbeid som består av disse fire fasene:
- Igangsette
- Kartlegge
- Planlegge og prioritere
- Følge opp

Ulike roller i HMS-arbeidet
Vi skal her kort bli kjent med noen sentrale aktører innenfor HMS-arbeidet og hvilke oppgaver de har. Vi skiller mellom:
- Arbeidsgiveren
- Arbeidstakeren
- Verneombudet
- Arbeidstilsynet

Hva er et godt arbeidsmiljø?
Godt samarbeid og trivsel gir effektivitet som igjen fører til gode resultater både for virksomheten og den enkelte. Men selv om det store flertallet opplever et godt arbeidsmiljø, er det likevel mange som kjenner det annerledes. Trivsel er en knyttet til motivasjonsfaktorer og må være tilstede for å utløse motivasjon. Motivasjonsfaktorer er blant annet:
• En sikker arbeidsplass
• Rom for variasjon i arbeidet
• Gode lønnsvilkår og andre goder
• Rom for arbeidsfelleskap
• Plass for personlig vekst og ansvar
• Åpner for selvbestemmelse

Stress kan være negativt i forhold til arbeidet. Det kan oppstå når det ikke er balanse mellom kravene i arbeidet og det du er i stand til å gjennomføre. En sentral årsak til stress er ofte dårlig organisering eller tilrettelegging av arbeidet, mangelfull kommunikasjon, belastende arbeidsordninger og prestasjonsbasert lønn. Dersom en person er eksponert for stress over lang tid, på jobb eller hjemme, kan dette over tid gi helseproblemer.

Motivasjonsfaktorer i arbeidslivet
Et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriftene og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. Motivasjonsfaktorene er:
• Jobbinnhold
• Anerkjennelse
• Vekstmuligheter
• Ansvar

Det flerkulturelle arbeidsmiljøet
Norge er et flerkulturelt samfunn. Det er viktig å tilpasse og legge forholdene til rette for at innvandrer skal klare seg i det norske arbeidslivet. Myndighetene ønsker et samfunn som tar opp mangfoldet i befolkningen og gir dem muligheter i arbeidslivet og samfunnslivet. Ved å inkludere et flerkulturert miljø på arbeidsplassen bidrar dette til å fjerne barrierer og skape like muligheter på alle samfunnsområder for alle individer og grupper. Man får også her kontakt med andre kulturer gjennom mennesker. Likevel er det mange utfordringer når det kommer til et flerkulturelt arbeidsliv. Mange kjenner ikke til sine rettigheter, de har ikke arbeidskontrakt, de sjelden tilgang på attraktive arbeidsplasser og de har liten mulighet til å gjøre karriere.

Her er to artikler som handler om arbeidsmiljø:
"Rekordmange brudd på arbeidsmiljøloven"

"Tjener fett på et godt arbeidsmiljø"

Kilder:
- Økonomi og Ledelse Dalefag, kap.13 - Johan Dale, Steinar Lyngstad, Siri

Byggfasade AS - Ledelse og Lederansvar

a)


Dette er et organisasjonskart for Byggfasade AS. Dette er en type ledelse som denne bedriften benytter seg av. Når en setter opp et slikt organisasjonskart er det viktig å ha i bakhodet hvordan denne typen ledelse fungerer for bedriften. En ledelse har mye ansvar og de tradisjonelle oppgavene til ledelsen er å sette mål, legge planer, organisere arbeidet, veilede, motivere og kontrollere. Vi har flere typer ledelser og vi skiller mellom toppleder, avdelingsleder og arbeidsleder.

Den daglige lederen i Byggfasade AS, topplederen, har ansvaret for mål og strategi og representerer bedriften utad. Denne toppledelsen har i hovedsak ansvaret for hvordan bedriften skal fungere som en helhet.

Anleggs, og prosjekteringslederne skal sikre at bedriften har de nødvendige resurser i rett mengde, til rett tid og på rett sted. Avdelingslederne står sentralt i den styringskulturen som utvikler seg i en bedrift. Anleggslederen har 5 ingeniører og 10 arbeidsledere under seg. De 10 arbeidslederne tar beslutninger om den daglige driften og om å utnytte de tilgjengelige ressurser i samsbar med administrative valg.

Som en god leder må en kunne tilpasse seg den nye omgivelsene og ha en beredskap til å møte utfordringene i framtida. Det er mange forventinger vi har til ledere, og det er at den spiller ulike roller. Disse rollene er produsenten, som sørger for å få ting gjort, administratoren, har ansvar for at alt gjøres i samsvar med lover og regler, entreprenøren, som skal sørge for utvikling og nyskaping og integratoren, som skal sørge for samhold og trivsel mellom de ansatte i bedriften.

b)
Kommunikasjonsproblemer i en bedrift kan oppstå av mange grunner. Det kan være svikt i ledelsen og i lederansvaret, men det kan også være problemer innad mellom de ansatte. Noe av kommunikasjonsproblemene som Byggfasade AS opplever, er at beskjeder blir misforstått eller ikke kommer frem i det hele tatt. De opplever også at lederen i anleggsavdelingen har vanskelig for å motivere de ansatte. Dette er store problem og som daglig leder må Kari ta tak i problemene og løse det. Slike problemer kan komme av at avdelingslederen eller arbeidslederne bruker feil ledermetoder. De kan ha for stor autoritet og at hierarkiet er veldig tydelig, dette kan føre til at de ansatte under lederen ikke tør å motsi eller spørre hvis det er ting de ikke skjønner. Det kan også føre til at de ansatte får en viss negativ innstilling mot lederen da de ikke får være med i valg og beslutninger. De kan da også bli demotiverte til å gjøre et godt arbeid og innsatsviljen deres blir mindre. Noen andre grunner til kommunikasjonsproblemene kan være at de ansatte ikke føler at de får brukt sin kompetanse, de har for ensidige arbeidsoppgaver og de har liten eller ingen medbestemmelse.

For å løse disse problemene kan Kari for det første foreslo for lederen i anleggsavdelingen å gå på et kurs for f.eks pedagogikk eller ledelse sponset av bedriften. Hun kan også be både denne lederen og resten av lederne i bedriften å komme inn til et møte hvor de organiserer en ny strategi å bruke lederansvaret sitt på. Her bør hun ved samtale og diskusjon komme frem til den beste metoden for ledelse, men bør også anbefale at de skal delegere for å ansvarliggjøre, ta menneskelige hensyn der det er mulig og legge føringer i stedet for å diktere. Hun bør også redegjøre at for å få en suksess som leder i bedriften er det viktig å finne fram til mindre detaljstyring, mindre hierarki, større fleksibilitet, allsidige arbeidsoppgaver, kompetanseutvikling, økt kommunikasjon og økt medbestemmelse.

c)
Siden vi har sett at det har oppstått kommunikasjonsproblemer tidligere i denne bedriften bør Kari være nøye med hvordan hun fortsetter lederstilen sin. Når hun skal avgjøre hvilken lederform hun skal velge, er det viktig å se på type forhold som passer best til denne bedriften. Vi har tre ulike former som en leder som oftest har ovenfor sine ansatte, de fleste bør være bevisst på dette, men ikke alle er det. Diktatoren er den som tar de fleste beslutninger selv, den er dominerende og dirigerende. Dette kan ofte føre til lavere motivasjon blant de ansatte som gjerne blir utilfredse og yter mindre. Den neste formen er "la-skure-lederen". Denne personen overlater de ansatte til seg selv og griper bare inn når noe er galt. Lederstilen kan hjelpe de ansatte til å bli motivert og kreative, men kan ofte føre til katastrofe ved situasjoner som krever raske valg. Den tredje formen er demokraten, denne personen motiverer medarbeiderne og gir de frihet under ansvar. Medarbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse.

Etter min anbefaling bør Kari fremstå som en autoritær leder, for å vise at det er både struktur og betingelser som må følges i denne bedriften. Men hun bør også være demokratisk ved å fordele arbeidsoppgaver på de ansatte, la de få medbestemmelse og la de få tilgang til en kompetanseutvikling. Da vil de ansatte respektere lederen, men allikevel få motivasjon og innsatsvilje innen sitt arbeidsområde. Dette er en beslutning som passer best til denne bedriften, men enhver bedrift må ta sitt eget selvstendige valg på hvilken lederform de bør velge.

Kilder:
Økonomi og Ledelse, Dalefag kap. 11 (Johan T. Dale, Steinar Lyngstad, Siri Løvaas)

Organisasjonsplan

Alle bedrifter har et formelt samhandlingsmønster. Det skal sikre at bedriften når sine mål. Samtidig viser det hvordan bedriften har løst spørsmålene om arbeidsdeling og spesialisering og om fordeling av myndighet og ansvar. Et slikt fast mønster som regulerer arbeid og samarbeid, viser organisasjonsstrukturen i bedriften. Og dette samhandlingsmønsteret kommer til uttrykk i en organisasjonsplan.

Jeg har tatt for meg bedriften Data Respons ASA og skal illustrere og vurdere deres valg av organisasjonsplan. Det er en norsk IT-bedrift som leverer løsninger, produkter og tjenester innen elektronikk og programvare for teknologibaserte bedrifter.

Dette selskapet har valgt funksjonsbasert arbeidsdeling. Dette innebærer at bedriften samler oppgaver som hører sammen i egne avdelinger og medarbeiderne blir plassert etter kompetanse og kunnskap. Denne bedriften har behov for spesialkompetanse og velger derfor en slik struktur. For Data Respons ASA vil arbeidsdelingen deres se omtrent slik ut:







Her kan vi se at bedriften har en daglig leder, Ole Gjørgen Fredriksen, og at bedriften har valgt å fordele spesialkompetanse utover de ulike arbeidsoppgavene i bedriften. Dette er en bedrift som har behov for spesielle kompetanser for å kunne produsere varene sine og at det er denne arbeidsdelingen som fungerer best her.

Med denne typen arbeidsdeling kommer det både fordeler og ulemper. Noen av fordelene er at det fører til høy grad av spesialisering, reduserer dobbeltarbeid og øker samordning og den gir rom for dialog, diskusjon og karriereutvikling. Noen ulemper er at det kan oppstå mange rutinejobber, spesialiseringen kan hindre jobbrotasjonen og fokuset til medarbeiderne blir på eget arbeid og ikke bedriftens overordnede mål.

Selv om noen av ulempene med denne arbeidsdelingen er uheldig så vil jeg tro at Data Respons ikke vil svekkes noe særlig av disse. Det er en bedrift som er totalt avhengig av samarbeid til enhver tid for å få ferdig et samlet produkt. Deres varer er så kompliserte og derfor trengs alle midler i arbeidsdelingen for å produsere de varene bedriften tilbyr.


Kilder:
- http://www.purehelp.no/firma/DATA+RESPONS+ASA/5B444646451B474044.html
- Økonomi og Ledelse kap. 10 - Dalefag, Johan T. Dale, Steinar Lyngstad, Siri Løvaas

Økonomisk globalisering

Økonomisk globalisering er et nokså nytt uttrykk som kommer av utviklingen av den moderne verden. Økonomisk globalisering betyr at det vokser fram bedrifter som har hele verden som markedsplass. Selv om bedriftene er opprettet i ulike land har de har ingen tilhørighet til et bestemt land. Disse flernasjonale bedriftene selger varene overalt og kjøper varer og tjenester der de er billigst. Det hele er et samspill mellom bedrifter, mennesker, teknologi, ideer og medium som forutsetter fri flyt av varer, tjenester, arbeidskraft og kapital. Verden har blitt mer grenseløs, og landegrenser er mindre viktige for økonomisk samhandling. En kan si at verden har blitt et mindre sted å bo

.

Globalisering er en prosess og ikke en tilstand. Det er derfor umulig å si hvilke langvarige konsekvenser den gjør med verden. Konsekvenser vi har sett så langt har både negative og positive innvirkninger på mennesker og samfunn. Mange U-land klarer ikke å holde følge i den raske utviklingen og blir hengende etter pga. mangel på utdanning. De kan allikevel oppleve en positiv utvikling ved at deres produksjon av varer, spesielt råvarer, får en høyere etterspørsel. Andre konsekvenser er økningen av klima – gasser på grunn av økt bruk av transportmidler som sliter på klimakrisen. Globalisering kan allikevel medføre et lettere samarbeid mellom verdensnasjonene for å finne et svar på klimakrisen. En annen konsekvens av økonomisk globalisering er vesentlig større konkurranse i bransjen, men også større muligheter for bedriftene til å utvide markedet sitt.

Av alle disse eksemplene kan vi se at økonomisk globalisering har mange aspekter ved seg, noen som vi må passe oss litt for og noen som vi må ta godt vare på. Med dette mener jeg at fremtiden er usikker sammen med den raske globaliseringen som ikke ser ut til å stoppe med det første.

Kilder:

http://no.wikipedia.org/wiki/Globalisering

Kap.1 - Økonomi og Ledelse, Dalefag - Johan Dale, Steinar Lyngstaad, Siri Løvaas

http://www.snl.no/globalisering

http://hvorhenderdet.nupi.no/Artikler/2007-2008/OEkonomisk-globalisering

http://socialstudies10.blogspot.com/

TINE

TINE Gruppa er norges største samvirkekonsern innenfor meieri og meieriproduksjon. De er markedsleder på flere av deres meieriprodukter og har et positivt omdømme i landet og er et anerkjent varemerke.

TINE’s visjon:

"Vi skal være Norges viktigste verdiskaper"

· Vi skal skape verdier både sosialt, miljømessig og økonomisk

· Vi skal vise oss tilliten verdig i alle deler av verdikjeden

· Vi skal være nyskapende, og tilby et mangold av matvarer og måltider

· Vi skal spre matglede og fremme matkultur

TINE’s forretningsidé

· TINE Gruppa skaper verdier i et nært samspill mellom natur, landbruk og marked

· TINE Gruppa foredler rene og naturlige råvarer til god og sunn mat som forbrukerne foretrekker og er landets ledende leverandør av næringsmidler

· TINE Gruppa er eid av norske melkeprodusenter i samvirke

TINE’s mål

1. Gi eierne en best mulig melkepris og en virksomhet med kraft til å gjøre det i framtiden.
2. Vi skal være en attraktiv arbeidsgiver ved:
   - å gi ansatte både faglige og personlige utviklingsmuligheter
   - at ansatte skal oppleve at de behandles respektfullt og rettferdig
3. Gi våre kunder og forbrukere verdi for pengene.
4. Gi samfunnet en bedrift som skaper vekstkraftig næringsmiddelproduksjon.

En bedrift skaper økonomiske verdier når den får mer for produktet enn hva det koster å lage og selge det. Noen bedrifter har lønnsom drift på bekostning av samfunnet. En del kostnader er da ikke med i kalkylene, og samfunnet må ta regningen. Samfunnskostnaden er høyere enn den bedriftsøkonomiske kostnaden. Enhver bedrift bør derfor ta ansvar ut over det egennyttige og pålegg i lover og regler(s.13).

Siden enhver bedrift, i denne sammenheng TINE, påvirker miljøet gjennom hele verdikjeden fra råvareproduksjon til håndtering av avfall, bør den ta et utvidet miljøansvar. Det vil si å bygge på en bærekraftig drift med ansvar for samfunn og miljø(s.14). TINE har et høyt fokus på miljøbaserte arbeidsmetoder, som f.eks mer klimavennlig energibruk og transport, kildesortering, overholde miljøkrav og å oppfordre forbrukerne til resirkulering av emballasje.

Mange arbeidstakere som skal søke jobb i en bedrift er opptatt av visse kriterier for at de skal ville jobbe der. Da snakker jeg spesielt om sosiale- og etiske samfunnshensyn. Bedriften må f.eks være beredt til å ta ansvar for at grunnleggende menneskerettigheter og arbeidslivsstandarer er tatt hensyn til. Det er snakk om en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift som tar avstand fra alle former for tvangsarbeid, barnearbeid og diskriminering ved ansettelse og rekruttering(s.16-17). I TINE konsernet er det satt et høyt fokus på at alle forhandlinger mellom kunder og leverandører skal håndteres etisk riktig.

Kilder:

• www.jarlsberg.com/binary?id=127342&download=true
• http://www.tine.no/page?id=63
• http://no.wikipedia.org/wiki/TINE
• Økonomi og Ledelse, Dalefag, J.T. Dale, S. Lyngstad, S.Lavaas, kap.1
  

Bilder:

Tine logo: www.home.no/aconcagua/images/tine.jpg

Tine produkter: www.nationen.no/landbruk/article4124318.ece